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Estrategias de intervención psicosocial en organizaciones. El caso de CFE (México) (página 2)



Partes: 1, 2

  • Se contribuyó a mejorar las actitudes de los
    participantes ante los clientes distinguidos.

  • Se logró incrementar la sensibilidad de los
    participantes para mejorar sus relaciones
    interpersonales.

  • Se logró mejorar la comunicación
    interpersonal e intragrupal.

  • Se avanzó en la integración de los
    ejecutivos como equipo de trabajo al establecer el
    vínculo de la colaboración entre cada
    grupo.

  • Se logró despertar una motivación
    personal para participar en el Programa CFEctiva
    Empresarial.

  • Se desarrolló una comprensión de la
    aplicación del concepto de mercadotecnia al Programa
    CFEctiva Empresarial.

  • Se propició un intercambio de experiencias
    acerca del Programa CFEctiva Empresarial.

  • Se desarrollaron habilidades en los participantes
    para interpretar el estado de ánimo de los clientes
    distinguidos y establecer con ellos una relación
    basada en la empatía.

  • Se contribuyó a incrementar la autoestima y
    mejorar la autoimagen de los participantes para proyectar una
    seguridad personal al expresarse oralmente, corporalmente,
    etc.

  • Se mejoraron las relaciones humanas y la
    comunicación en el equipo de trabajo.

  • Se incrementó la identificación de los
    participantes con el rol que les ha sido asignado como
    ejecutivos de CFEctiva Empresarial, a cargo de una cartera de
    clientes distinguidos.

  • La importancia de los factores psicosociales en la
    dinámica organizacional.

    Al retomar la pregunta central planteada en la
    introducción de este trabajo, como problema a resolver
    ¿Qué factores influyen en la implementación
    de cambios planeados en las organizaciones contemporáneas?
    se puede responder que los factores que influyen en la
    implementación de cambios planeados en las organizaciones
    son los siguientes:

    a) Factores individuales

    El contacto personal con los 120 colaboradores del
    Programa CFEctiva Empresarial, así como con los
    responsables de su implementación, permitió
    detectar la energía, el dinamismo y la creatividad
    existente en este conjunto de personas. El deseo de ser tomado en
    cuenta al reconocer el buen desempeño en el trabajo y el
    grado de identificación con las funciones a realizar, al
    adquirir un nivel de sensibilidad que permitiera lograr un
    autoconocimiento y en base a eso desarrollar una
    autoaceptación, son factores que adecuadamente
    desarrollados, se constituyen en factores impulsores de cambios,
    tanto en la esfera individual, como grupal y organizacional. El
    lado contrario lo constituye la autoimagen devaluatoria que
    acerca de sí mismos poseen algunas personas producto de la
    percepción de defectos o limitaciones muchas de las veces
    presuntas y que en consecuencia carecen de fundamento
    real.

    b) Factores grupales

    La dinámica interna de los grupos sociales puede
    observarse con mayor facilidad que la dinámica interna de
    los factores psicológicos individuales. Esto se debe a que
    es factible observar la interacción de los integrantes de
    un grupo. El sentimiento de pertenencia a una institución
    como CFE atraviesa en este caso por la pertenencia a grupos
    formalmente establecidos, como lo es el grupo de ejecutivos de
    CFEctiva Empresarial.

    Sin embargo la pertenencia formal a un grupo de estas
    características no conduce necesariamente a la
    integración y consolidación de estos individuos
    como equipos de trabajo, no obstante el proceso grupal que se
    puede implementar a partir del establecimiento de un
    funcionamiento que implique reuniones periódicas en la que
    se discuta el avance en la consolidación del programa,
    así como las dificultades enfrentadas permite la
    generación de una fuerza impulsora que consiste
    fundamentalmente en el desarrollo de una identidad grupal basada
    en el vínculo de la colaboración que puede ser
    intragrupal o interrumpa. Esto se reflejó en el acuerdo
    tomado en los talleres en el sentido de que un ejecutivo del
    área comercial se acompañara por un ejecutivo del
    área técnica para hacer visitas en pareja a los
    clientes distinguidos y estar así en condiciones de
    responder a las posibles preguntas planteadas por los directivos
    de las organizaciones.

    Factores culturales

    La implementación de cambios planeados en las
    organizaciones suele generar comportamientos que reflejan
    resistencias al cambio. Esto se observó en algunos de los
    participantes en el taller que planteaban dificultades de
    fácil solución como si fueran problemas
    insuperables. Pero esto fue más evidente en los niveles de
    mandos medios y superiores que no aceptaron fácilmente que
    en el proceso de diagnóstico se reflejara en voz de los
    participantes de los talleres un cuestionamiento al tipo de
    liderazgo ejercido, cuyas características se asemejan al
    liderazgo autocrático basado en postulados de la
    teoría X y que remontan la administración de
    recursos humanos en CFE a los tiempos en los que
    prevalecía la teoría clásica de la
    organización. En este camino es importante considerar el
    papel que juegan los altos mandos de las organizaciones, quienes
    al fungir como los clientes principales o representantes de la
    institución/organización, contribuyen con sus
    actitudes y comportamiento cotidiano a frenar o apoyar los
    cambios que se estén implementando, dado el poder e
    influencia que mantienen dentro de la estructura y cultura de su
    organización.

    Diversos autores han explicado, retomando su
    experiencia, la relación existente entre el clima
    psicológico de una organización y el estilo de
    liderazgo prevaleciente en la misma. Coinciden varios en el
    señalamiento de que el clima de la organización
    está determinado por el tipo de liderazgo formal
    prevaleciente, de tal forma que la actitud y comportamiento de
    los integrantes del equipo directivo condicionan los modos de
    pensar, sentir y actuar de buena parte de la población que
    forma parte de la estructura ocupacional.

    La capacitación interna como base para el cambio
    organizacional

    En el contexto de cambios sociales que se vive hoy en
    día, las organizaciones formales del trabajo se ven en la
    necesidad de implementar cambios en su dinámica interna
    para enfrentar la lluvia de cambios que provienen de la agitada
    dinámica externa que caracteriza el medio social que la
    rodea. La existencia de un sinnúmero de organizaciones que
    se dedican a la prestación de servicios y/o oferta de
    productos, en el contexto de una economía de libre
    mercado, genera un ambiente de gran competencia que obliga a
    aumentar la competitividad de toda organización como una
    cuestión de vida de vida o muerte para las mismas. Ante la
    certeza de que lo único que no cambia actualmente es el
    hecho de que todo está cambiando, se debe retomar como
    punto de partida el siguiente planteamiento: "si los cambios se
    presentan en forma independiente a nuestra voluntad, lo menos que
    podemos hacer es planificar los cambios en sus diferentes
    niveles, individual, grupal y organizacional para ajustarnos a
    las condiciones cambiantes". Así se presenta como una
    clave del éxito en estos tiempos de cambios, el desarrollo
    de la capacidad para ajustarse a las condiciones cambiantes,
    desarrollando nuevos comportamientos que permitan enfrentar los
    nuevos retos de los tiempos actuales.

    El cambio organizacional planeado debe contemplar como
    una primera actividad la realización de un
    diagnóstico integral de la misma, que permita identificar
    el estado actual de la organización, reconociendo sus
    principales fuerzas impulsoras y restrictivas, con el objeto de
    crear las condiciones para planificar un cambio que conduzca al
    logro del mejoramiento continuo de sus procesos. Por lo regular,
    el diagnóstico organizacional debe ser realizado por un
    agente de cambio externo que ejerza las funciones de
    asesoría, consultoría y
    capacitación.

    En ese sentido, los directivos de las organizaciones del
    trabajo tienen bajo su responsabilidad, la toma de decisiones que
    permitan elevar la competitividad y alcanzar las metas de la
    organización en forma eficiente y en mejores condiciones
    que la competencia, de tal forma que no sólo se garantice
    su sobrevivencia, sino el éxito de la misma. De los
    cambios que se requieren en toda organización, resaltan
    por su evidencia, los cambios tecnológicos y materiales.
    Por ejemplo, hoy en día la organización que no
    incorpore a su sistema de funcionamiento la informática,
    tiene pocas posibilidades de sobrevivir.

    En cambio, lo difícil de aceptar es que los
    problemas actuales de las organizaciones obedecen
    fundamentalmente a las características de las personas que
    las integran, es decir, el mayor porcentaje de los problemas que
    enfrentan los directivos en sus entidades se deben a las
    actitudes con que las personas se comportan en el trabajo. El
    problema de identificar las aptitudes para desempeñar las
    funciones de un puesto, lo han resuelto aquellas organizaciones
    que han implementado programas de selección y
    reclutamiento realizados por personal profesional, que permiten
    elevar la objetividad al contratar nuevo personal, y con ello, a
    tomar decisiones acertadas.

    Lo lamentable es que miles de micro y pequeñas
    empresas en el país no cuentan en su estructura con una
    instancia de este tipo y la selección de personal
    todavía se basa en aspectos como la primera
    impresión y la apariencia física de los
    aspirantes.

    Pero igual de lamentable es constatar que tanto en
    empresas públicas como en las privadas no se cuenta con
    departamentos de capacitación que atiendan aquellas
    necesidades que afectan su funcionamiento (por definición
    se considera como necesidad de capacitación la diferencia
    entre el comportamiento real y el esperado en cada trabajador),
    con lo cual se desaprovecha la oportunidad de implementar cambios
    planeados en la organización, sobre todo si se considera
    que la capacitación es un proceso permanente de cambio
    planeado. Inclusive, en épocas de crisis como la actual,
    lo primero que se recorta del presupuesto son las acciones de
    capacitación, las cuales son concebidas
    erróneamente como gastos no prioritarios, y en
    ningún momento son consideradas como una
    inversión.

    Esto requiere de una serie de acciones permanentes de
    capacitación que permitan por un lado propiciar una
    sensibilización en los empleados de todos los niveles, de
    tal forma que se induzcan cambios de actitudes en su
    comportamiento organizacional, en un sentido de fortalecer el
    vínculo de colaboración.

    La necesidad de definir el contrato psicológico
    entre el consultor y el cliente

    En la intervención psicológica en las
    organizaciones se da la relación entre el consultor y el
    cliente que representa a la organización. La
    intervención implica la expectativa del cambio. En torno a
    este último, se presentan varios enfoques que se proponen
    como los más efectivos. Esta diversidad de enfoques
    plantea dificultades para determinar el modo más efectivo
    de proceder en un proceso de cambio planeado en las
    organizaciones. Por tal motivo se examinarán a
    continuación algunos de los campos en los cuales la
    investigación es necesaria.

    a) Sobre la pertinencia y/o necesidad de la
    intervención del agente de cambio: Muchas
    organizaciones-clientes funcionan sin la presencia de un agente
    de cambio externo y al parecer lo hacen bien. Por ello es
    importante determinar en qué condiciones la asistencia del
    agente de cambio puede ser útil y necesaria y cuando es
    mejor que el sistema cliente trabaje solo. Lo anterior se define
    en función del tipo de problema que experimenta la
    organización, la capacidad que tenga para enfrentarlo, su
    experiencia pasada, la buena o mala disposición del
    cliente al cambio y sus expectativas respecto del proceso, la
    accesibilidad del agente y otros factores más.

    De lo anterior se desprende el problema a resolver
    acerca de si la organización debe depender de sus propias
    observaciones para diagnosticar los problemas o solicitar
    asistencia externa. ¿Qué tipo de asistencia
    diagnóstica será la más útil para el
    sistema cliente?. El exceso de datos sobre una determinada
    situación-problema es tan perjudicial como la
    información escasa y distorsionada. Por regla general, se
    parte de la premisa de que un agente de cambio externo puede
    ayudar a diagnosticar con mayor objetividad la situación
    interna de la organización al no estar involucrado en su
    dinámica. Otro de los factores a considerar es la
    cuestión de lo adecuado o inadecuado de la
    intervención del agente de cambio en cada etapa del
    proceso.

    b) Los problemas de la puesta en marcha: Al inicio de la
    relación del proceso de cambio, el agente debe procurar
    que el cliente comprenda la diferencia entre las cosas tal como
    son y cómo podrían ser, ampliando las razones que
    se ocultan tras las fuerzas restrictivas que afectan el
    funcionamiento de la organización y clarificando el papel
    de las fuerzas impulsoras. Estos objetivos pueden ser fuente de
    desaliento para el cliente y para el agente de cambio ya que se
    toca lo referente a los medios por los cuales el agente de cambio
    puede estimular las aspiraciones para el futuro, los cuales deben
    ser descritos de tal forma que no generen desaliento o
    frustración. Lo anterior significa que tanto el sistema
    cliente como el agente convivan con la frustración y la
    acepten como un desafío y no como un obstáculo
    insalvable.

    Este es un problema que no se resuelve con facilidad. En
    la práctica suelen observarse dos enfoques sobre este
    punto. Algunos agentes concentran la atención sobre los
    pasos inmediatos del proceso de cambio, confiando en que la
    actividad constante y una sucesión de éxitos
    menores impidan la retirada del sistema cliente. Otros asumen la
    responsabilidad del progreso, promoviendo así una
    sensación de confianza en el cliente, basada ya sea en
    éxitos pasados del agente en situaciones similares, o bien
    en una relación personal en la que se estimula al cliente
    a depender emocionalmente del agente. Por lo anterior, es
    importante describir las características que ayuden a
    delimitar un perfil del agente de cambio.

    Algunos directivos contratan consultores con el objeto
    de implementar cambios que les permitan aumentar su poder dentro
    de la organización. Es necesario que se genere un
    compromiso de los directivos de aceptar los resultados de la
    intervención del consultor organizacional. Por ello, el
    consultor debe clarificar desde un principio, las
    características que forman parte del contrato
    psicológico prevaleciente entre el directivo y el propio
    consultor para determinar si la intervención tendrá
    resultados positivos y sobre todo si éstos serán
    retomados en forma responsable por los primeros para impulsar los
    cambios que se consideren pertinentes. De hecho, cualquier
    intervención de consultoría externa lleva
    implícita una evaluación del clima organizacional y
    por tanto, del estilo de liderazgo prevaleciente en la
    organización. Por ello, es importante durante el
    desarrollo del proceso que los directivos desarrollen su
    capacidad de autocrítica para determinar hasta qué
    punto se comprometen en las acciones de cambio
    planeados.

    El psicólogo organizacional como agente de
    cambio

    Cuando se piensa en profesionales de ayuda social, se
    piensa de inmediato en los nombres de diversos especialistas:
    psicólogos, psiquiatras, clínicos, trabajadoras
    sociales, expertos en relaciones humanas, etc. En virtud de que
    los programas de cambio organizacional incluyen comportamientos
    individuales y grupales, el psicólogo organizacional, por
    el perfil que posee, se proyecta como el agente de cambio ideal
    para apoyar a las organizaciones formales del trabajo en la
    implementación de nuevas estrategias de desarrollo,
    mediante acciones de asesoría, consultoría y
    capacitación. En consecuencia, puede desempeñar un
    papel fundamental en la implementación de programas de
    cambio planeado, y por tanto, en el desarrollo óptimo de
    las organizaciones formales del trabajo, públicas o
    privadas.

    La implementación de cambios planeados en las
    organizaciones requiere, por cuestión de procedimiento la
    realización de un diagnóstico integral que permita
    reconocer el estado actual de la organización
    identificando sus fuerzas impulsoras y restrictivas que
    determinan su funcionamiento, de tal forma que se pueda planear
    una serie de cambios que contribuyan a su mejoramiento. En ese
    sentido, es necesario que las dificultades inicialmente
    observadas se transformen en una verdadera "conciencia del
    problema", es decir en un auténtico deseo de cambiar y de
    buscar ayuda fuera del sistema. Es necesario considerar que la
    percepción del problema no se traduce
    automáticamente en un deseo de cambio, sino que más
    bien debe manifestarse el deseo latente de lograr un cambio
    organizacional planeado misma que comienza en la solicitud de
    asesoría y consultoría externa, pero debe
    complementarse con el compromiso explícito del cliente
    organizacional de asumir las consecuencias de la
    intervención y los resultados obtenidos en la
    misma.

    Es común observar en las intervenciones de
    consultores en algunas organizaciones un cambio de actitud del
    cliente organizacional ante la intervención del agente de
    cambio, en el sentido de volverse hostil, ya sea cerrando las
    fuentes de información o rechazando el diagnóstico
    presentado por el agente de cambio. Esto se da en virtud de que
    en el proceso de diagnóstico es considerado como factor
    evaluado el tipo de liderazgo vigente en la organización,
    de tal forma que se pretende determinar el grado de influencia
    que ejerce este estilo en el clima psicológico
    prevaleciente en la organización. Por ello es recomendable
    clarificar desde un principio el contrato psicológico
    entre el cliente organizacional y el consultor para que se
    establezca una relación basada en un compromiso de apoyo
    mutuo, en la cual el cliente se incorpore desde un principio en
    el proceso de cambio planeado que inicia desde el momento en que
    se procede al diagnóstico organizacional. En ese sentido
    es deseable utilizar el modelo de la consultoría de
    procesos, tal como lo plantea Edgard Schein , en el cual se
    pretende capacitar al cliente en el manejo de estrategias de
    diagnóstico y de implementación de cambios
    planeados para que pueda revitalizarse continuamente ya sin la
    presencia del consultor externo con lo cual entraría en la
    fase de mejoramiento continuo de sus procesos.

    Por otro lado, la metodología utilizada basada en
    la dinámica de grupos demostró su factibilidad y
    pertinencia ya que se pretende modificar actitudes y
    comportamientos partiendo de una sensibilización previa,
    en la que los participantes tomen consciencia de las
    características de su contrato psicológico con la
    institución, así como de la interinfluencia que
    ejercen entre sí y puedan, en base a ello, desarrollar una
    identidad grupal que les permita optimizar su intervención
    en el Programa CFEctiva empresarial y en consecuencia mejorar su
    comportamiento organizacional.

    Sin embargo, esto debe complementarse con una adecuada
    asesoría con los directivos de la organización de
    tal forma que les permita tomar consciencia de las condiciones
    reales que prevalecen en el proceso de trabajo y puedan tomar las
    medidas pertinentes para optimizar su realización.
    Ejemplos de esto se puede observar en el cuadro de problemas
    detectados y alternativas de solución que se encuentra en
    el anexo.

    Finalmente puede mencionarse que los factores que
    determinan la implementación de cambios planeados en las
    organizaciones se circunscriben al ámbito de lo humano, es
    decir a factores relacionados con la individualidad de los
    integrantes de los grupos formales, así como a las
    características predominantes en la dinámica de los
    grupos y a los valores vigentes en la cultura organizacional y
    que se reflejan y determinan el contenido del clima
    psicológico prevaleciente. En consecuencia, el
    psicólogo de las organizaciones es el agente de cambio
    ideal que puede intervenir utilizando modelos basados en la
    consultoría de procesos .

    Conclusiones

    Las organizaciones formales ven amenazadas seriamente su
    existencia por las condiciones sociales que prevalecen en las
    primeras décadas de este nuevo siglo y que se caracterizan
    por una competencia internacional que se desprende de la
    construcción de un nuevo orden mundial basado en la
    globalización de los mercados, que ofrece a todas y cada
    una de las empresas, un espacio único de acción que
    es el mundo entero. En este contexto, la competitividad es una
    característica que debe reunir toda organización
    para enfrentar la competencia internacional que se da actualmente
    en condiciones de desigualdad de los países
    tercermundistas con respecto a los desarrollados. En
    México hay poca tradición de control de calidad en
    las organizaciones formales del trabajo a pesar de que se trata
    de un aspecto estratégico para que las empresas crezcan y
    eleven su competitividad, para tener así mayor posibilidad
    de consolidarse en el mercado. Las empresas mexicanas deben
    orientarse fundamentalmente hacia la capacitación y
    educación en todos los niveles con el fin de alcanzar la
    calidad total en sus procesos.

    La necesidad cada vez mayor que tienen las
    organizaciones formales, de que sus integrantes experimenten
    nuevos comportamientos que les permitan enfrentar con nuevas
    respuestas las condiciones cambiantes del nuevo siglo y milenio,
    originan la demanda de servicios profesionales de
    consultoría en procesos, asesoría organizacional y
    capacitación laboral. Las aportaciones de investigaciones
    de diferentes disciplinas científicas, han contribuido al
    desarrollo de una teoría general del cambio, "una
    teoría que explique el proceso por el cual se ayuda a la
    gente (individuos y grupos) que debe cambiar para mejorar su
    nivel de funcionamiento. El mejoramiento planeado de las
    organizaciones suele ser un proceso laberíntico, con
    muchos pasillos falsos, con altibajos, inestable e incierto y, a
    pesar de todo, factible e imprescindible.

    En ese sentido, la intervención psicosocial en
    las organizaciones con fines de cambio planeado, es la
    única alternativa que puede defender a la planta
    productiva nacional contra la competencia internacional de la
    globalización, manteniendo como regla fundamental del
    nuevo juego social, la construcción y mantenimiento de una
    cultura laboral que se caracterice por la eficiencia,
    productividad y calidad en el servicio, como parte de una
    estrategia que busque permanecer en el gusto de los consumidores,
    al considerar la satisfacción total del cliente como la
    premisa principal de la existencia de la propia
    organización. Recordemos que la Calidad Total se define
    como la satisfacción total de las necesidades de los
    clientes internos y externos de una
    organización.

    El modelo de organización que exigen las
    condiciones cambiantes del medio social implica la
    distribución del poder en las instituciones
    públicas y privadas para que pueda explotarse los
    potenciales intelectuales y creativos existentes en la fuerza
    laboral, pues de otra manera no puede haber ni verdaderos
    equipos, ni competitividad de clase mundial. En el caso de las
    empresas públicas, se acentúa la necesidad de
    implementar cambios planeados en su estructura y funcionamiento
    en la búsqueda del logro de su mejoramiento continuo, ya
    que el momento actual se caracteriza por los recortes en el gasto
    social que frenan su desarrollo y las obliga a funcionar en
    condiciones de austeridad tratando cada vez más de hacer
    más con menos.

    La experiencia vivida con la intervención en CFE,
    permite concluir que la estrategia elegida, fue no sólo
    correcta, sino que es necesario que en estos tiempos de cambios
    las organizaciones fortalezcan la relación con sus
    clientes externos.

    En el contexto de cambios actuales, se observa cada vez
    con más claridad que una de las condiciones que las
    empresas deben cubrir para sobrevivir es el desarrollo de su
    capacidad para implementar cambios planeados que les permitan
    ajustarse a las condiciones cambiantes y la intervención
    psicosocial, con profesionales realmente preparados les garantiza
    la implementación de estos cambios.

     

     

    Autor:

    Oscar Yescas Domínguez

     

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